acer 宏碁 王振堂

宏碁王振堂：用1%哲学做出百亿美元的品牌营收

"我们眼中的主要对手只有戴尔！"在2006年的经销商大会上，王振堂的信心十足，准备及早摧化宏碁迈向全球前三大PC之路，他所凭恃的是"亚洲的弹性生产与运筹体系"，配合"全球在地化"，也就是他口中的"Glocal"（Global和Local的组合字）经销管理，王振堂准备在欧洲与亚洲痛击擅长直销的戴尔，同时开始在美国布局。

宏碁目前是全球第四大PC公司，不过和前三大的市占率都差了一截，根据各家研究机构粗估，戴尔占有全球约18％、惠普14％、新联想9％、宏碁则占有5％左右，光看宏碁和第三名新联想就有近一倍的差距。

国际领导人的架势 欧特里宁访台的第一盟友

新联想正式上路，也一度影响宏碁预期在两年内进入全球前三大的计画。但新联想上路后不如预期顺利，包括原任CEO不到三个月就离职，让王振堂信心大增。

联想美国CEO去职，相对于宏碁的总经理兰奇仍愈战愈勇。兰奇带领宏碁欧洲笔记型电脑市占率从2000年第八名一路上冲，2004年第二季就已正式击败惠普，登上欧洲冠军。今年全球出货量更将突破一千万台，加速宣告宏碁正式迈进"王振堂时代"。

而王振堂也愈来愈有国际领导人的架势。英特尔执行长欧特里宁上任后和台湾IT界领导人首度接触，就是王振堂。当英特尔处理器缺货问题迟迟未解决时，欧特理宁向他保证："只要宏碁在六个月前提出预估需求量，英特尔不会再让宏碁缺货。"

闷着做的个性 不爱谈愿景的最佳执行者

王振堂也许不是施振荣最喜欢的个性，巨蟹座，不善于大谈策略和愿景，但他却是将宏碁"国际化"执行最彻底的一人。当王振堂将总经理宝座交给兰奇时，他就对媒体指出，这是给宏碁人的警惕。宏碁人老是把"国际化"放在嘴上，但常常仍是台湾思考，"现在我就直接把总经理给外国人做，"王振堂说。

另一方面，他也扩大和鸿海的结盟。两年前王振堂就指出，微利时代面对戴尔电脑在全球势如破竹地攻城掠地，宏碁要用"三个一、三个多"迎战：三个一是"一个公司、一个品牌、一个全球团队"；三个多是"多个供应商、多个产品线以及多个经销伙伴"。

如果说三个一是以"兰奇"为中心；建立外部资源的三个多就是以"鸿海"的全球运筹生产为中心，把成本降到最低。这其实也落实了王振堂口中的"Glocal"，王振堂希望藉由Glocal提升全球PC市占率每年1％的成长，"不要小看这一、二个百分点的成长，因为1％的市场，代表将多卖出170万台PC！"王振堂对外界强调。

做事情的简单原则 每次只做最重要的一件事

以简驭繁也是王振堂的特色，他不喜欢宏碁同仁找他谈事情时，一口气准备很多项问题，他要求每次只能挑最重要的一件事来找他，他认为只要将最重要的事情解决后，其他事情一定可以迎刃而解。

"以前我们总是想一次把所有事情都处理完，牵牵扯扯的反而什么事都做不好，现在我会跟其他主管说，要来开会，一次就解决一个问题，"王振堂进一步对外界解释："那个问题就是，今天如果不讨论，你觉得自己一定会死的问题。"这样的方式也逼着所有主管思考，到底宏碁最关键的问题是什么。不管是只盯住1％或只做好一件事，王振堂强调，做事有一定的原则，"重要的事不要超过三件，我每次只做最重要的一件事！"这也是他打造讲求高度效率领导风格的秘诀。

王振堂在PC时代其实从没有出过什么大锋头，比起施崇棠、刘英武等明星经理人，1976年台大电机系毕业的他，1981年进入宏碁，一直到2000年底宏碁发动企业第三次改造，他才积极浮上台面。

这段历程，让他确信"做好一件事"的重要性。当"制造"与"品牌"不分家，容易造成内部的权责划分不清。因此，各部门谁该对谁的亏损负责，争论不休，像制造部门自认才是接单、赚钱的核心，"声音总是比较大！"王振堂也苦笑着说："做品牌，就算不是败家子，也被认定是赔钱货。"

独门王氏经销学 从使用者角度找商业价值

过去宏碁品牌的操盘手林宪铭就曾分析，王振堂自进入宏碁体系以来，一直都在经营行销通路，接下品牌事业，的确可以达到加分的效果。而王振堂在接下宏碁时，也没有像许多领导品牌大厂，贸然从经销改成直销，砍杀经销伙伴。主要是王振堂认为，PC产业中直销模式仅占30％，剩下的仍以经销为主，所以适用经销模式的厂商如宏碁，"千万不要自己杀死自己！"

2005年底时，宏碁发表与法拉利合作的第三代产品Ferrari 4000。Ferrari 4000是全球第一台可量产的碳纤维材质笔记型电脑，碳纤维重量仅有铝的一半，但强度是钢的八倍。当记者会上媒体追问王振堂对华硕的杀价竞争看法时，王振堂表示，对手许多得奖产品无法量产，但宏碁的创新都具有"商业价值"。

王振堂一路展现他对"市场版块"的嗅觉和敏感度。在去年底伦敦举行的台湾全球投资论坛上，他就指出，所谓的"Marketing"是指"行销事业的经营能力"，可惜台湾一般解释为"一个事业中的市场行销功能"。这中间最大的差异，就是以"人"为中心，从客户、通路端去了解需求，而非从推动新技术的角度。

面对外界质疑宏碁的技术不如台湾其他的公司，王振堂说，宏碁并非不做创新，而是创新必须以市场研究为方向，"市场研究就像一个人的眼睛，如果没有眼睛，你怎么知道往哪里去？而且创新的精准度要很够，才能将资源运用发挥到最大，"王振堂在国际投资法人面前强调。

老将的执着 坚信长期布局将要收成

做好"把眼睛放在市场"上的王振堂，很了解自己在PC市场上的位置，知道宏碁最大的优势，就是"不怕成长"。

"同样是PC股，戴尔、惠普是景气循环股，宏碁是成长股"这是王振堂留下的名言。

他会对准戴尔，其实也是看准PC产业已经是成熟的产业，每年的销售"出货量"大概成长一成，但是出货"单价"大概每年也是下跌个一成左右，所以基本上全球PC产值大饼规模已经固定了，戴尔、惠普两家公司吃掉了全球近四成的PC市占率大饼，因此如果PC景气真的变很差，全球销售量往下掉的话，对戴尔与惠普的冲击远比对宏碁的冲击要大得多。

对台湾IT界来说，这也是2006年全球PC界最大的好戏，宏碁的通路模式如何蚕食戴尔的直销模式。而谈到戴尔，王振堂一定眼光闪耀，"因为我看到宏碁几十年来最好的机会！"